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    學(xué)習頻道
    自組織的裂變力
    作者:羅家德,清華大學(xué)社會(huì )系教授 謝以?xún)€,清華大學(xué)社會(huì )系博士 發(fā)布于:2015/12/22 16:23:53 點(diǎn)擊量:

         今年以來(lái),中國股市成為******焦點(diǎn),其中創(chuàng )業(yè)板特別引人注目。當創(chuàng )業(yè)板指數超過(guò)主板指數的增長(cháng)速度、翻著(zhù)倍地往上漲的時(shí)候,很多人都感受到了一種趨勢——商業(yè)的未來(lái)似乎就隱藏在那些規模不大,卻擁有無(wú)限想象空間的創(chuàng )業(yè)板企業(yè)當中。而在這樣的形勢之下,自組織對企業(yè)發(fā)展的意義尤為突出。

      華為的“三人戰斗小組”、百度的“小團隊制”、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”、海爾的“員工創(chuàng )客”等一系列機制,都是企業(yè)打破原本職能制劃分的企業(yè)結構,推行“自組織”的一種嘗試。而今看來(lái),“內部創(chuàng )業(yè)”的跨職能團隊模式,似乎在逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“自組織”***廣泛的模式。
      自組織意味著(zhù)企業(yè)對權力的一種“放活”,但在以往掛靠、承包等發(fā)揮自組織作用的機制下,往往會(huì )造成一放就亂的后果,而如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“自組織”表現如何呢?
      小組織,大功能
      去年開(kāi)始在網(wǎng)上崛起的雷神筆記本就是海爾內部員工李寧所發(fā)起的。關(guān)于雷神筆記本的一組數據,讓我們似乎看到了“小米神話(huà)”的復制版:******款筆記本在京東開(kāi)放銷(xiāo)售時(shí),僅僅一周時(shí)間,就吸引了18萬(wàn)人預約。開(kāi)賣(mài)之后只用了21分鐘,3000臺筆記本售罄。僅用了一年半的時(shí)間,實(shí)現銷(xiāo)售2.5億元,凈利潤1200萬(wàn)元,粉絲從3萬(wàn)人增長(cháng)到130萬(wàn)人……
      海爾的筆記本業(yè)務(wù)在之前只是其眾多業(yè)務(wù)單元中毫不起眼的一環(huán),基本上不怎么盈利。李寧原本只是負責海爾筆記本與京東上的接口。當偶然從京東方得知游戲筆記本的銷(xiāo)售數據增長(cháng)很快的消息后,他迅速地察覺(jué)到了這其中的市場(chǎng)空間。針對這一特殊需求,他組建了自己的團隊,團隊的另外兩名成員分別是熟悉上游市場(chǎng)環(huán)境的“85后”李艷兵和善于理解同齡人需求的“90后”李欣。他們充分依靠互聯(lián)網(wǎng)的交互性,發(fā)現產(chǎn)品目標、培養用戶(hù)群體、給予用戶(hù)強烈的參與感……筆記本生產(chǎn)的上游交給代工廠(chǎng),物流、售后等方面通過(guò)海爾提供的平臺實(shí)現。
      2014年,海爾提出員工創(chuàng )客化的戰略轉型之后,在線(xiàn)和在冊創(chuàng )業(yè)已經(jīng)頗具規模:2000多家創(chuàng )客小微公司在海爾的創(chuàng )業(yè)平臺上孵化孕育,雷神筆記本、天樽空調等一系列創(chuàng )新產(chǎn)品都已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地開(kāi)花結果。
      對于企業(yè)中的“自組織”,我們在之前的文章中曾經(jīng)給出定義:自組織=共同的目標+分工協(xié)作+集體+行動(dòng)+自我管理。雷神筆記本團隊就是這樣的一個(gè)“自組織”的團隊,他們擁有共同的愿景、各自分工協(xié)作、自行運轉。他們相對獨立于公司統一的行政式命令,在服從公司總體戰略的基礎上,朝著(zhù)自己的目標,根據自己的節奏獨立發(fā)展。
      自組織既是一個(gè)組織過(guò)程,也是一種治理模式。治理理論告訴我們,有三種治理模式,分別是由上而下的管理層級制,個(gè)體交易中看不見(jiàn)的手──市場(chǎng)制,以及基于情、緣、共同理想、共同興趣結合起來(lái)的自組織制。
      層級制的運作主要依靠科層服從和命令系統。成員在其中的身份是集體化的,遵循權力邏輯,權力是自上而下的。層級制需要建立自上而下一套完備的科層體系,因而會(huì )產(chǎn)生較高的管理成本。
      自組織制則主要依靠成員間的合作運行,其內部成員身份是志愿性的,遵循關(guān)系邏輯,權力是自下而上組織起來(lái)的。關(guān)系和信任是自組織的重要因素,因而為了建立和維護關(guān)系,自組織治理會(huì )產(chǎn)生關(guān)系成本。
      市場(chǎng)的運作是依靠自由競爭。成員可以在市場(chǎng)上自由選擇交易伙伴,遵循合約與交易的邏輯,權力是分散化的,握在每個(gè)交易者的手上。同時(shí),市場(chǎng)會(huì )帶來(lái)交易成本(三種治理機制特點(diǎn)的對比詳見(jiàn)圖表)。
      互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的贏(yíng)家
      蘋(píng)果公司重視“用戶(hù)體驗”的巨大成功告訴我們,誰(shuí)能更好地把握市場(chǎng)需求,誰(shuí)就能掌握市場(chǎng)。在層級制的組織機構下,由于大大小小的決策都需要通過(guò)企業(yè)內部層層反饋,***終再由******層做出。在這過(guò)程中市場(chǎng)信息的層層傳導,企業(yè)決策的反復醞釀,企業(yè)內部不同部門(mén)的反復對接,其實(shí)都在消耗時(shí)間,造成企業(yè)對市場(chǎng)需求的反饋往往相對遲鈍,容易造成企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品不被市場(chǎng)認可的現象。
      然而,市場(chǎng)形勢瞬息萬(wàn)變,市場(chǎng)機遇稍縱即逝,內部創(chuàng )業(yè)團隊自組織的出現,能夠有效整合組織資源,又充分與用戶(hù)交流,******地掌握差異化的市場(chǎng)需求,及時(shí)針對市場(chǎng)需求做出調整,將研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)變成流暢的整體,從而更高效地因應市場(chǎng)變動(dòng)。
      韓都衣舍的小組制也正是利用了“自組織”的這種優(yōu)點(diǎn),將運營(yíng)體系放到每一個(gè)小組里面,使得小組所產(chǎn)出的正是用戶(hù)所需求的服裝。公司只是在IT、倉儲、供應鏈、客服等方面為小組提供支持,起到一個(gè)平臺的支撐作用。
      自組織的優(yōu)勢不僅僅在于內部的靈活性和對市場(chǎng)的適應性,而且在于這一組織形態(tài)具有相對低廉的試錯成本。
      市場(chǎng)的發(fā)展趨勢,也許有很多種可能,對于一個(gè)大型企業(yè)而言,很難兼顧不同的市場(chǎng)發(fā)展方向。但是企業(yè)內部形成眾多獨立的自組織創(chuàng )業(yè)團隊后,不同的團隊可以適應不同的趨勢做出各自的探索,即使其中可能會(huì )出現一些失敗,但是由于創(chuàng )業(yè)團隊規模小,對企業(yè)整體造成的損失也不至于太大。
      同時(shí),越是小規模的團隊,調整產(chǎn)業(yè)方向也越容易,某個(gè)團隊在試錯之后,可以很容易去調整產(chǎn)業(yè)方向,而這對于大企業(yè)則顯得艱難的多。諾基亞[微博]在智能手機時(shí)代的滑鐵盧,微軟[微博]在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展滯后,都值得大企業(yè)主警醒和反思。
      相反,如騰訊集團內部微信等獨立團隊的成功,谷歌[微博]集團內部谷歌眼鏡、無(wú)人汽車(chē)等獨立研發(fā)團隊的探索,都毫無(wú)疑問(wèn)在一定時(shí)間贏(yíng)得了市場(chǎng)先機。簡(jiǎn)言之,企業(yè)內部大量的自組織團隊,為企業(yè)提供了更多的發(fā)展可能。如果成功的概率是1%,100個(gè)自組織團隊總會(huì )有1~2個(gè)探索成功,這比一個(gè)大企業(yè)孤注一擲押寶某一市場(chǎng)趨勢成功的幾率會(huì )大得多,而失敗付出的代價(jià),也要小得多。
      新形態(tài),新問(wèn)題
      互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,全民創(chuàng )業(yè)的提倡,使得企業(yè)內部自組織出現了新的形態(tài),它們充分地利用信息反饋快捷、決策靈活的優(yōu)勢,不斷拉近與用戶(hù)的距離,不斷發(fā)掘利潤點(diǎn),使得企業(yè)煥發(fā)新的活力。
      前文中提到的韓都衣舍的“小組制”,比如買(mǎi)手小團隊,這一模式使得韓都衣舍旗下迅速擴張了上百個(gè)品牌小組,很快坐上淘寶女裝品牌******的位置。但CEO趙迎光也發(fā)現了這種組織的缺點(diǎn):不同品牌小組之間水平參差不齊,品質(zhì)穩定性存在差異;買(mǎi)手團隊能力的培養至少需要2年左右才能成熟,人才培養方面的時(shí)間成本較長(cháng);而且,對供應鏈等平臺化服務(wù)的要求較高,與上下游環(huán)節之間的銜接需要管理……
      一直被海爾作為企業(yè)內自主創(chuàng )業(yè)標桿的“雷神團隊”,隨著(zhù)它的發(fā)展壯大,與海爾整個(gè)平臺之間的合作會(huì )如何?成熟后是否會(huì )完全獨立?許多問(wèn)題似乎也還是未知之數。
      放權就能釋放公司內部的活力,這是顯而易見(jiàn)的。放權的過(guò)程中,從自組織團隊內部來(lái)說(shuō),團隊中的人都是基于信任的關(guān)系和共同的目標走到一起,在合作的過(guò)程中會(huì )因為信任關(guān)系而減少溝通成本,因而一般會(huì )運轉順暢。但如果隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴大,不斷增加自組織團隊的人數,依照中國社會(huì )差序格局的關(guān)系,那么勢必存在一個(gè)新舊成員之間的圈子問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題方面,韓都衣舍的小組制就解決得比較好,它以品牌為單位不斷分裂出新的小組,也支持小組內成熟的人站出來(lái)另組小組,永遠保持小組的精干和活力。
      同時(shí),不同自組織之間的效率不同,帶來(lái)的收益也不同,一定程度上會(huì )讓員工之間心理產(chǎn)生落差。這就涉及到一個(gè)公平公開(kāi)制度設計的問(wèn)題,能夠讓所有員工都看到,收入是非常公平公開(kāi)地與小組的績(jì)效掛鉤。這樣即使自己收入低,也只是變成努力前進(jìn)的動(dòng)力。
      中國人常常說(shuō)“寧為雞首,不為牛后”,“自組織”也符合中國人總想有自己的“一畝三分地”這種心理。在放手去讓他們裂土封侯的同時(shí),往往存在著(zhù)一群人自立門(mén)戶(hù)的可能。而在自組織內部,自組織與其他上下游網(wǎng)絡(luò )結構的合作過(guò)程中,也還存在難以達到步調一致的問(wèn)題,這些也都拷問(wèn)著(zhù)管理者,需要管理者有新的理論予以回應。
      “誠”是自組織的******步
      要解決這些問(wèn)題,我認為需要掌握兩個(gè)管理原則,一個(gè)是“誠”,一個(gè)是“禮法并治”。
      所謂“誠”,就是說(shuō)作為管理者,你要讓員工相信,你的商業(yè)模式是優(yōu)良的,你所倡導的讓員工發(fā)揮自組織作用的愿景是真誠的,并且也會(huì )給予員工相應的回報。只有真正地轉變思維,在實(shí)施過(guò)程中給予扶持、回報,才能真正得到員工發(fā)自?xún)刃牡呐Α?/div>
      海爾電腦平臺的負責人周兆林說(shuō):“員工想創(chuàng )業(yè),我的平臺不支持。用戶(hù)有創(chuàng )意,我的平臺上沒(méi)資源來(lái)實(shí)現。這些都是平臺主的責任。”正是有他這種主動(dòng)積極地轉變原有的傳統企業(yè)層級制的管理觀(guān)念,真心實(shí)意地相信平臺化愿景的管理者,才有海爾如今的順利轉型。
      在接下來(lái)的企業(yè)管理中,如果海爾持續朝著(zhù)平臺化的生態(tài)系統的愿景走去,相信孵化出的小微企業(yè)會(huì )在共同的生態(tài)系統中不斷成長(cháng)。當它們所需要的資源完全可以得到滿(mǎn)足,所謂的脫離門(mén)戶(hù)應該不會(huì )在它們的考慮之中,這個(gè)問(wèn)題也就迎刃而解了。
      這個(gè)******上沒(méi)有毫無(wú)缺陷的經(jīng)營(yíng)模式,“自組織”作為一個(gè)自治理、自運行的獨立體系,團隊之間的耦合和管理,團隊與整個(gè)公司系統之間的耦合兩方面都是非常重要的。所以出現上述問(wèn)題,并不奇怪。
      隨著(zhù)與用戶(hù)零距離的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái),“自組織”在企業(yè)中有了新的形式和特點(diǎn),卻依舊存在著(zhù)本身固有的一些問(wèn)題和管理難點(diǎn)。要釋放活力,又要兼顧秩序,需要管理者們運用智慧,積極應對,把握機遇,擁抱未來(lái)。
     
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